Resultatet kommer tillbaka och pekar på samma sak som förra året. Åtgärderna genomfördes, alla gjorde vad de skulle och ändå står det likadant. Stämningen på mötet är trött snarare än nyfiken, för det här har gruppen gjort en gång redan.
Det brukar sällan bero på att åtgärden var dålig. Vanligare är att den riktades mot symtomet.
Varför samma sak återkommer
En kartläggning visar var det skaver. Den säger däremot inte varför.
Steget som ofta hoppas över är just det, alltså att ta reda på vad som driver mönstret innan något åtgärdas. Utan det steget blir åtgärden en gissning klädd i handlingskraft. Den fungerar ibland en tid. Sedan kommer mönstret tillbaka eftersom det som orsakade det finns kvar.
Det syns tydligt när samma område ligger lågt två mätningar i rad trots att gruppen arbetat med det däremellan.
Alla ser den orsak som ligger närmast
Lämnad åt sig själv fastnar en grupp vid den förklaring som passar den egna rollen. Den som arbetar med systemen ser ett systemproblem. Den som leder ser ett bemanningsproblem. Den som är ny ser ett introduktionsproblem.
Ingen har fel. Var och en ser en verklig del av bilden. Därför känns den egna förklaringen tillräcklig.
Kaoru Ishikawa utvecklade på 1960-talet ett sätt att komma runt det. Hans orsak-verkan-diagram tvingar en grupp att gå igenom flera orsaksområden i tur och ordning i stället för att stanna vid det första rimliga. Området som gruppen helst skulle hoppa över är ofta det som bär mest.
Fyra områden att pröva i tur och ordning
Ta problemet gruppen faktiskt ser och gå igenom områdena ett i taget. Samla allt som skulle kunna bidra, utan att värdera under tiden.
Arbetssättet. Vilka rutiner och steg finns runt det här? Var brukar de fallera?
Förutsättningarna. Tid, bemanning, verktyg och lokaler. Det som sällan går att lösa i gruppen men som förklarar mycket.
Informationen. Vem vet vad, när. Många återkommande problem är i grunden frågor om tidpunkter.
Samspelet. Hur gruppen pratar med varandra om det som skaver. Här ligger ofta orsaken till att de andra tre aldrig blir åtgärdade.
Fråga sedan varför för varje förslag, ett par varv. ”Rutinen följs inte” blir efter två varv kanske ”rutinen tar tjugo minuter och det finns tio”. Det är en helt annan orsak, med en helt annan åtgärd.
Från orsak till åtgärd till ny mätning
Välj sedan ut den orsak som gruppen tror bär mest bland dem den faktiskt rår över. Formulera en åtgärd som går att se att någon gör. Bestäm vem som äger den och när ni tittar på den igen.
Det sista steget är det som avgör om arbetet blir en förändring eller en upplevelse. En ny mätning efter en tid visar om mönstret rört sig. Ett exempel på hur ett sådant resultat ser ut ger en känsla för vad jämförelsen faktiskt säger.
Den som arbetat med pulsmätningar känner igen problemet från andra hållet. Mätningen blir tät och tydlig medan handlingen uteblir. Till slut slutar folk svara. Kartläggningen och mätningen är alltid billigare än arbetet som ska följa på den.
Ligger orsakerna i tid, bemanning och verktyg snarare än i gruppens samspel är krav och resurser ett användbart sätt att beskriva det för den som beslutar om förutsättningarna.
Ta det område i er senaste mätning som såg likadant ut som förra gången. Vilka orsaksområden har ni faktiskt gått igenom? Vilket har ni aldrig öppnat?
Den här texten bygger på erfarenheter från våra kurser och uppdrag snarare än på publicerad forskning. Metoden är Kaoru Ishikawas orsak-verkan-diagram, utvecklat inom japansk kvalitetsstyrning på 1960-talet och beskrivet i Guide to Quality Control (1968).
