Väldigt mycket har skrivits om ledarskap. Om den andra halvan av relationen, medarbetarskapet, har det skrivits betydligt mindre. Det håller på att ändras. I januari publicerade Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior en genomgång av forskningsfältet followership, signerad Mary Uhl-Bien, en av fältets mest citerade forskare, tillsammans med kollegorna Carsten och Newstead.
Ett fält som länge saknade skarpa begrepp
Followership, på svenska ungefär följarskap, ligger nära det vi i Norden kallar medarbetarskap. Översiktens huvudpoäng är att fältet länge lidit av begreppsförvirring. Följarskap har blandats ihop dels med allmänt medarbetarbeteende, dels med ledarskapets spegelbild. Uhl-Bien och hennes kollegor skiljer på två perspektiv. Det ena utgår från rollen och beskriver vad personer utan chefsuppdrag faktiskt gör i sitt arbete. Det andra utgår från processen, där att följa är en handling som skapar ledarskap. Ingen leder om ingen annan väljer att följa.
Den distinktionen kan låta akademisk men den har praktiska konsekvenser. Så länge allt som medarbetare gör buntas ihop till ett enda begrepp går det inte att svara på vad som skiljer ett aktivt, välfungerande medarbetarskap från ett passivt. Svensk medarbetarskapsforskning har dragit samma slutsats. I UM-modellen, som Gerry Larsson med kollegor beskriver i boken ”Utvecklande medarbetarskap” (Studentlitteratur, 2022), sorteras individens medarbetarskap i tre förhållningssätt med sju beteendemönster. Förhållningssätten handlar om att vara ett föredöme, att visa omtanke och att bidra med inspiration.
Att följa är ett aktivt val
Det mest användbara i översikten är kanske själva grundhållningen. Att följa beskrivs som ett eget bidrag till att ledarskapet fungerar. En medarbetare som ger chefen relevant information i tid, som säger emot ett förslag med sakargument eller som fångar upp en kollega som håller på att tappa fotfästet utövar inflytande, även utan formell makt. Forskarna visar att bilden av följaren som passiv mottagare av instruktioner stämmer dåligt med hur arbete faktiskt går till.
Det syns också i det som kallas organisatoriskt medborgarskap (på engelska organizational citizenship behavior, OCB), alltså de frivilliga insatser som ingen arbetsbeskrivning kräver men som får en arbetsplats att fungera. Skillnaden mellan en grupp där sådana insatser är vardag och en där var och en håller sig till sitt är sällan synlig i ett organisationsschema. Den märks i resultaten.
Vad det betyder för ett team
För en arbetsgrupp innebär det här synsättet att varje medlem bär en del av samspelet. Gruppens vardag byggs av det medlemmarna gör mellan mötena, av hur de tar ansvar för helheten, hur de agerar när chefen är någon annanstans och hur de bemöter den som flaggar ett problem. Ett utvecklande medarbetarskap på individnivå får sitt verkliga genomslag först på gruppnivå, i vardagens många små val.
En fråga värd att ta med till nästa arbetsplatsträff är hur det gick till när någon i er grupp senast sa emot ett förslag med underbyggda argument. Behandlades det som något positivt eller som ett problem?
Källor: Uhl-Bien, Carsten & Newstead, ”Toward Construct Clarity in Followership Research”, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior (2026). Larsson, Zander, Lönngren & Malmquist Johansson, ”Utvecklande medarbetarskap” (Studentlitteratur, 2022).
