Ingen arbetsbeskrivning kräver att en kollega stannar kvar tio minuter extra för att hjälpa någon som ligger efter. Ingen mall för medarbetarsamtal frågar rutinmässigt om du brukar dela med dig av idéer som inte var din uppgift att komma på. Ändå är det ofta just den typen av insatser, de som inte går att beordra fram, som avgör om en arbetsplats verkligen fungerar eller bara går runt på det formellt nödvändiga.
Ett begrepp från 1988 som fortfarande håller
Forskaren Dennis Organ beskrev redan 1988 detta fenomen som organisatoriskt medborgarskap, organizational citizenship behavior. Det handlar om frivilliga insatser, som att stötta en pressad kollega eller bidra med konstruktiva idéer, som inte går att beordra fram men som får en organisation att fungera i praktiken. Namnet är akademiskt och lite otympligt, men fenomenet känns igen av alla som varit del av en grupp där stämningen plötsligt bar, eller inte gjorde det, utan att någon riktigt kunde peka på varför.
Organ delade i sin forskning upp beteendet i flera kategorier. Altruism är att aktivt hjälpa en specifik kollega. Samvetsgrannhet är att göra lite mer än det absolut nödvändiga även när ingen kollar. Det han kallade civic virtue är ett engagemang för verksamheten som helhet snarare än bara den egna rollen. Gemensamt för alla kategorierna är att de bygger på fri vilja, inte på instruktion.
Varför beteendet är svårt att styra fram
Det som gör de här insatserna svåra att styra är just att de är frivilliga, till sin natur. Ett chefsdirektiv om att ”hjälpa varandra mer” ändrar sällan beteendet på riktigt och kan i värsta fall få motsatt effekt om det upplevs som att något som borde komma inifrån nu istället krävs uppifrån. Vad som däremot tycks fungera, enligt senare forskning som byggt vidare på Organs arbete, är att insatserna märks och uppskattas när de sker. De behöver inte belönas formellt i någon poängskala, utan uppmärksammas socialt i stunden, av en kollega, en chef eller båda.
Det finns också ett samband åt andra hållet: medarbetare som själva känner sig rättvist behandlade och sedda tenderar att visa mer av det här beteendet gentemot andra. Organisatoriskt medborgarskap är alltså inte bara en egenskap hos vissa ”snälla” individer, utan i hög grad ett svar på hur den enskilda personen själv blivit bemött.
Var det syns tydligast
En arbetsplats med flera skift är ett bra exempel på var det här syns tydligt, eftersom överlämningen mellan skift sällan går att fullständigt reglera i detalj. Ett skiftlag kan lämna arbetsplatsen i gott skick för nästa, med tydlig överlämning, uppstädat och inget onödigt strö kvar. Eller lämna den i sämre skick, tekniskt sett inom ramen för vad som krävs enligt rutinerna, men utan den lilla extra omsorg som gör nästa lags dag lättare.
Ingen policy tvingar fram det första alternativet och ingen policy kan i praktiken straffa det andra särskilt hårt heller, eftersom inget regelbrott begåtts. Det är just organisatoriskt medborgarskap, den fria viljan att göra lite mer än det som krävs för nästa persons skull, som avgör vilket som blir norm över tid. Den normen tenderar, en gång etablerad, att bli självförstärkande i endera riktningen.
