Varför tar vissa medarbetare ansvar långt utanför sin egen roll, medan andra knappt rör vid det som inte uttryckligen står i deras uppgiftsbeskrivning? Titel och formella befogenheter förklarar mindre av skillnaden än man kanske tror och forskningen pekar istället mot något som borde vara enklare att påverka, men som organisationer ändå gång på gång missar.
Teorin bakom mönstret
Edward Deci och Richard Ryan visar i sin självbestämmandeteori (Self-Determination Theory, 2017) att autonomi, upplevelsen av att ha ett reellt inflytande över sitt arbete, är ett av tre grundläggande psykologiska behov som avgör om motivationen blir inre eller påtvingad. Det är en viktig distinktion som får konsekvenser långt bortom hur nöjd någon känner sig i stunden. Påtvingad motivation håller bara så länge kontrollen finns kvar, en chef som håller koll, ett system som mäter. Inre motivation håller även när ingen tittar, vilket är exakt den egenskap organisationer letar efter när de pratar om ”ansvarstagande medarbetare”.
Från autonomi till ansvar, steg för steg
Kopplingen till ansvarstagande blir tydlig så fort man tänker igenom vad autonomi faktiskt betyder i praktiken. Den som upplever sig ha inflytande över hur ett problem löses tenderar också att känna sig delaktig i om lösningen faktiskt håller över tid, inte bara i stunden den levereras. Den som bara får instruktioner att följa har sällan samma investering i utfallet, oavsett hur kompetent personen i övrigt är eller hur väl den utför just den instruktionen.
Det handlar alltså om ett slags psykologiskt ägarskap. Autonomi ger upphov till en känsla av ”det här är mitt” och den känslan är vad som senare visar sig som ansvarstagande, initiativ och omsorg om resultatet även när ingen ber om det.
Missuppfattningen som kostar organisationer mest
Det förklarar en vanlig missuppfattning bland arbetsledare: att ansvarstagande går att kräva fram genom tydligare instruktioner och strängare uppföljning, en naturlig reflex när något inte fungerar som det ska. Ofta ger det motsatt effekt. Ju mer detaljstyrd en uppgift blir, desto mindre utrymme finns för den upplevelse av inflytande som Deci och Ryan pekar ut som grunden för verkligt ansvarstagande. Resultatet blir medarbetare som gör exakt det som krävs, varken mer eller mindre, för att det är exakt det systemet nu belönar och kontrollerar.
Ironin är att den strängare uppföljningen ofta införs just för att öka ansvarstagandet, men i praktiken gör motsatsen: den flyttar ansvaret från medarbetaren till systemet som kontrollerar medarbetaren.
Vad som tycks fungera istället
Det som istället tycks fungera är att faktiskt lämna över reellt beslutsutrymme, även när det känns otryggt att släppa taget. Låta gruppen själv avgöra hur ett arbetspass ska bemannas när någon blir sjuk, istället för att alltid eskalera beslutet uppåt. Eller hur en deadline ska hanteras när förutsättningarna ändras sent, istället för att invänta ett godkännande som tar tid gruppen inte har.
Inflytandet behöver inte vara stort för att göra skillnad, men det måste vara verkligt, inte skenbart. Ett ”inflytande” som alltid överprövas i efterhand ger ingen av de effekter Deci och Ryans forskning pekar på, eftersom gruppen snabbt lär sig att beslutsutrymmet är en illusion och slutar bry sig om att använda det.
