En organisation kan investera stort i sina chefers ledarskap och ändå se förvånansvärt liten effekt på hur det faktiskt känns att jobba där. Det är inte alltid ett tecken på att satsningen var fel eller dåligt genomförd. Det kan vara ett tecken på att bara halva myntet är på plats och att den andra halvan sällan ens diskuteras.
Två sidor av samma mynt
Utvecklande Ledarskap, som förvaltas av Försvarshögskolan och beskrivs som en av de mest spridda ledarskapsutbildningarna i Sverige, beskrivs ofta tillsammans med utvecklande medarbetarskap som två sidor av samma mynt. Ledarskapet skapar förutsättningar. Medarbetarskapet förvaltar och utvecklar dem. Det ena utan det andra ger ett ofullständigt resultat, hur väl genomfört det än är för sig, ungefär som att bygga en väl fungerande motor utan att någonsin koppla den till hjulen.
Bilden av myntet är medvetet vald. Det handlar inte om två separata initiativ som konkurrerar om samma tid och budget, utan om två delar av samma helhet som förutsätter varandra för att ge full effekt.
Varför ledarskap ensamt inte räcker
En chef kan bli hur skicklig som helst på att skapa tydlighet, visa tillit och ge utrymme för initiativ. Men om medarbetarna inte samtidigt utvecklar sin egen förmåga att ta emot det utrymmet, att faktiskt ta initiativ, ge varandra feedback och hålla ihop som grupp när det blåser, förblir mycket av den potentialen oanvänd. Ledarskapet öppnar en dörr som ingen går igenom och chefen blir stående och undrar varför den påkostade ledarskapsutbildningen inte gav den effekt som förväntades.
Det är ett mönster som lätt missförstås som ett ledarskapsproblem, ”chefen behöver bli ännu bättre”, när det egentliga glappet finns på andra sidan relationen.
Var kopplingen blir konkret
Det är här kopplingen till gruppens medarbetarskap blir konkret och praktiskt relevant. En organisation som redan satsat på utvecklande ledarskap eller indirekt ledarskap får ofta ut betydligt mer av den satsningen när medarbetarna parallellt utvecklar sin förmåga att bete sig utvecklande i vardagen. Det är ingen konkurrerande insats som tar tid och resurser från ledarskapssatsningen, utan den andra halvan av samma mynt, den som gör den första halvan lönsam.
Konkret innebär det till exempel att en chef som aktivt bjuder in medarbetarnas perspektiv möts av medarbetare som faktiskt vågar dela dem, istället för tystnad som misstolkas som att allt redan är bra. Eller att en chef som delegerar ansvar möts av medarbetare som är beredda att ta emot det ansvaret fullt ut, inte bara den del av det som är bekväm.
Vad det betyder för prioriteringsordningen
Ledarskapssatsningen blir helt enkelt mer värd när det finns ett team som kan ta emot den, vilket är ett praktiskt argument för att inte se de två satsningarna som ett antingen eller. För en organisation som redan lagt betydande resurser på ledarskapsutveckling kan en parallell satsning på medarbetarskap vara det som faktiskt låser upp den avkastning som redan är betald för, snarare än en ny kostnad från noll.
