Motivation ser likadan ut utifrån, men kan komma från helt olika ställen. En medarbetare som stannar sent av genuint engagemang i resultatet ser likadan ut som en som stannar sent av rädsla för vad som händer annars. Bara den ena varar när ingen längre håller koll och skillnaden mellan de två har en ovanligt välbelagd förklaring i forskningen.
Fyrtio års forskning bakom en enkel modell
Edward Deci och Richard Ryan började utveckla självbestämmandeteorin, Self-Determination Theory, redan på 1970-talet och 2017 samlade de fyra decenniers forskning i ett standardverk om ämnet. Kärnan i teorin är tre grundläggande psykologiska behov: autonomi, kompetens och tillhörighet. När de tillgodoses skapas inre motivation, vilket forskarna beskriver som den starkaste och mest hållbara sorten, i motsats till en motivation som bara håller så länge belöningen eller kontrollen finns kvar.
Autonomi handlar om att uppleva ett reellt inflytande över sitt arbete, inte nödvändigtvis frihet att göra vad som helst, utan känslan av att ha ett faktiskt val i hur uppgiften löses. Kompetens handlar om att känna sig kunnig och att faktiskt utvecklas, att märka att man blir bättre, inte stå still år efter år i samma rutiner. Tillhörighet handlar om att känna sig hemma i gruppen, att ens närvaro betyder något för de andra och att man inte bara är utbytbar arbetskraft.
Varför alla tre behövs samtidigt
Det som gör modellen svårare att applicera än den låter är att de tre behoven inte fungerar som en checklista där två av tre räcker. Ett team kan ge stor frihet, hög autonomi, men om medlemmarna ändå känner sig utanför gruppens gemenskap uteblir ändå den inre motivationen. Ett team kan vara varmt och sammansvetsat, hög tillhörighet, men om ingen någonsin får utvecklas eller lära sig något nytt blir arbetet till slut kvävande snarare än motiverande, hur trevlig stämningen än är. Och ett team kan erbjuda ständig utveckling och nya utmaningar, hög kompetens, men om ingen känner sig delaktig i besluten om HUR utvecklingen ska ske blir det bara en ny form av påtvingad prestation.
Det förklarar varför insatser som bara möter ett behov ofta ger svagare effekt än väntat. En organisation som satsar stort på kompetensutveckling men fortfarande detaljstyr precis hur varje uppgift ska lösas ger sina medarbetare kompetens utan autonomi och undrar sedan varför engagemanget inte stiger i takt med kunskapen.
Kopplingen till psykologisk trygghet
De tre grundbehoven hänger nära ihop med ett annat välkänt begrepp, psykologisk trygghet, som Amy Edmondson vid Harvard Business School har forskat på parallellt. Om psykologisk trygghet är miljön där de tre behoven kan tillgodoses, riskfri nog att våga ta initiativ, våga fråga, våga misslyckas, blir grundbehoven det som avgör om den tryggheten faktiskt omsätts i engagemang eller bara i en behaglig men passiv arbetsmiljö.
Tre platser att leta efter orsaken
Det praktiska värdet av modellen är att den ger tre konkreta platser att leta efter orsaken när engagemanget sviktar i en grupp, istället för den vaga och svårhanterliga frågan ”varför är alla så omotiverade?”. Är det inflytandet som saknas, chansen att faktiskt påverka hur arbetet görs, inte bara vad som ska göras? Är det utvecklingen, känslan av att stå still trots att man gör ett bra jobb? Eller är det tillhörigheten, en grupp som fungerar mer som ett antal individer bredvid varandra än som ett team som faktiskt bryr sig om varandra?
Svaret pekar direkt på vad som behöver hända härnäst och det är sällan samma svar för alla i gruppen. Två medarbetare med identisk arbetsbelastning kan ha helt olika brister bland de tre behoven, vilket är en av anledningarna till att generella ”engagemangsinsatser” som riktar sig till alla på samma sätt ofta ger svagare resultat än man hoppats på.
