Vad krävs egentligen för att en samling individer ska bli ett fungerande team, i praktiken och inte bara på organisationsschemat? Richard Hackman ägnade en stor del av sin karriär vid Harvard Business School åt just den frågan och svaret han landade i är mindre komplicerat än man kanske väntar sig, men förvånansvärt svårt att faktiskt uppfylla.
Tre villkor, inte tio
I boken Leading Teams (2002), en sammanfattning av decennier av forskning på verkliga arbetsgrupper snarare än laboratoriestudier, pekade Hackman ut tre grundläggande villkor för fungerande team: en riktig grupp där medlemmarna är beroende av varandra för att lyckas, en tydlig och utmanande riktning och en stödjande struktur med rätt storlek, kompetenser och normer. Ingen lång checklista, ingen komplicerad modell. Men varje villkor visar sig, när man tittar närmare, vara svårare att uppfylla än det låter.
Villkor ett: en riktig grupp
Det första villkoret är mindre självklart än det låter. Flera personer som rapporterar till samma chef men sällan behöver varandra för att slutföra sina uppgifter är inte ett team i Hackmans mening, hur ofta de än sitter i samma möten eller kallas ”teamet” i organisationsschemat. Ett verkligt beroende, att mitt resultat påverkar ditt och tvärtom, är det som gör att samarbete faktiskt blir nödvändigt snarare än trevligt. Många grupper som kallas team är i praktiken en samling individer som arbetar parallellt och det märks tydligt så fort något går fel: ingen känner sig ansvarig för helheten, bara för sin egen del.
Ett sätt att testa det egna teamet: om en medlem plötsligt är sjuk en vecka, känns det som ett problem för hela gruppen, eller bara för den personens egna uppgifter? Svaret säger mycket om hur verkligt beroendet faktiskt är.
Villkor två: riktningen
Det andra villkoret, riktningen, handlar om att veta vad gruppen försöker uppnå tillräckligt konkret för att kunna fatta egna beslut i vardagen, utan att fråga någon högre upp varje gång något oväntat händer. Hackman var noga med att riktningen ska vara utmanande, inte bara tydlig. En riktning som är för lätt att nå ger lite energi. En riktning som är otydlig ger ingen alls, eftersom gruppen inte vet åt vilket håll den ska anstränga sig.
Riktningen behöver heller inte komma uppifrån för att fungera. Vad som spelar roll är att gruppens medlemmar faktiskt delar den, inte bara att den finns nedskriven någonstans i ett styrdokument ingen läser.
Villkor tre: strukturen som ofta glöms bort
Det tredje villkoret, strukturen, är det som lättast förbises, kanske för att det är minst glamoröst. Är gruppen till antalet rätt storlek för uppgiften, inte så stor att alla tappar överblicken, inte så att en liten att belastningen blir orimlig? Finns rätt blandning av kompetenser, eller kompenserar gruppen för en saknad kompetens genom att jobba hårdare istället för smartare? Och kanske viktigast: finns tydliga normer för hur gruppen faktiskt arbetar tillsammans, hur beslut fattas, hur oenighet hanteras, hur information delas?
Hackmans forskning visade att grupper ofta försöker kompensera för en svag struktur med enbart hårt arbete och god vilja. Det fungerar ett tag. Men över tid tenderar en strukturell brist, fel storlek, fel kompetensmix, otydliga normer, att tära på gruppen tills den goda viljan inte räcker längre.
Hur modellen används i praktiken
Det som gör modellen användbar är att den går att testa konkret på en verklig grupp, inte bara diskutera i teorin. Är vi faktiskt beroende av varandra, eller jobbar vi bara parallellt under samma chef? Vet alla i gruppen, oberoende av varandra, vart vi är på väg och varför det är utmanande? Är vi rätt sammansatta och rätt stora för uppgiften vi faktiskt har framför oss just nu, inte den vi hade för ett år sedan?
En grupp som brister på ett av villkoren tenderar att kompensera med hårt arbete på de andra två, men sällan tillräckligt för att helt väga upp bristen. Det är därför det ofta lönar sig mer att identifiera VILKET av de tre villkoren som faktiskt brister, istället för att bara arbeta hårdare på allt samtidigt.
