Den som medvetet drar ner på tempot, undviker uppgifter eller ”glömmer” att vidarebefordra viktig information beskrivs lätt som problemet i sig, ett fel som personen som gjort det blir ansvarig för och som behöver hanteras genom varning eller uppsägning. Forskningen pekar snarare på ett symptom, ett tecken på att något annat redan gått fel, ofta långt innan beteendet blev synligt.
Ett brett fält av beteenden med ett gemensamt ursprung
Forskaren Paul Spector och hans kollegor har under lång tid studerat vad de kallar kontraproduktiva arbetsbeteenden. Det är ett samlingsbegrepp för allt från att medvetet arbeta långsamt till att undvika arbete, sprida skvaller eller i allvarligare fall stjäla eller sabotera. Deras forskning visar att sådana beteenden sällan uppstår i ett vakuum utan ofta har rötter i frustration eller en arbetsmiljö som inte fungerar. Beteendet är med andra ord ett svar på något, inte en personlighetsbrist som dyker upp slumpmässigt hos vissa individer och inte andra.
Det betyder inte att alla kontraproduktiva beteenden har samma orsak eller samma allvarlighetsgrad. Spectors modell skiljer bland annat på beteenden riktade mot organisationen som helhet och beteenden riktade mot enskilda kollegor och de två tenderar att ha delvis olika bakomliggande orsaker. Men det gemensamma temat är att beteendet nästan alltid är en reaktion, inte en startpunkt.
Varför ”vad gör vi åt personen” är fel första fråga
Det gör frågan ”vad gör vi åt den här personen” till fel fråga att ställa först, även om den ofta är den som ställs snabbast eftersom den känns hanterbar. Bättre är att fråga vad i arbetsmiljön som gör beteendet begripligt, även om det inte gör det acceptabelt. De två sakerna, begripligt och acceptabelt, är inte samma sak och att hålla isär dem är avgörande för att kunna agera klokt.
Handlar det om orimliga krav utan motsvarande resurser, en situation där personen känner att hur mycket den än anstränger sig räcker det ändå inte? Om ett beslut som fattades utan att gruppen fick säga sitt och som fortfarande gnager, kanske månader senare? Om en känsla av att extra ansträngning aldrig märks eller uppskattas, att den som gör mer än förväntat och den som gör mindre än förväntat i praktiken behandlas likadant?
Straff löser sällan grundorsaken
Det betyder inte att beteendet ska accepteras utan konsekvens, särskilt inte när det direkt skadar kollegor eller verksamheten. Men att bara straffa symptomet, utan att fråga efter orsaken, brukar bara flytta problemet någon annanstans. Det kan bli en annan uppgift, en annan kollega eller en annan form av tyst protest som är svårare att sätta fingret på än den första. En medarbetare som straffas för öppet motstånd men vars underliggande frustration aldrig bemöts hittar ofta ett mer diskret sätt att uttrycka samma frustration, vilket i praktiken gör problemet svårare att upptäcka, inte lättare.
Förebyggande snarare än reaktivt
En grupp som regelbundet får utrymme att säga ifrån när något inte fungerar, innan frustrationen hunnit sätta sig och innan den omvandlats till passivt motstånd, behöver sällan ta till den typen av tyst motstånd över huvud taget. Det är en av de starkaste praktiska argumenten för löpande återkoppling och regelbundna avstämningar snarare än en enda årlig medarbetarundersökning. Ju längre frustrationen får byggas upp obemärkt, desto mer sannolikt är det att den till slut tar sig uttryck i beteenden som skadar både individen och gruppen runt omkring.
