Ingen policy har någonsin ändrat hur en grupp faktiskt pratar om varandra. Normer sätts inte på ett ledningsmöte eller i ett styrdokument, hur väl formulerat det än är. De sätts i det ögonblick någon säger något oschysst om en kollega som inte är i rummet och resten av gruppen antingen protesterar, skrattar med eller tittar bort. Det ögonblicket, upprepat många gånger över tid, väger tyngre än vilken värdegrund som helst på intranätet.
Forskningen bakom påståendet
Amy Edmondson visar i The Fearless Organization (2019) att psykologisk trygghet inte skapas av en policy eller ett beslut på ledningsnivå, utan byggs eller bryts ned i vardagens många små interaktioner mellan människor. Föredömlighet handlar om precis den mekanismen, fast med fokus specifikt på de normer gruppen skapar för hur man bemöter varandra. Vilka normer skapar gruppen för hur man talar om varandra? Hur låter det när någon säger något kontroversiellt? Vad händer, konkret, när någon gör ett misstag inför de andra?
Det är lätt att tänka sig normer som något abstrakt, en ”kultur” som svävar över gruppen. I praktiken är normer bara summan av tusentals små, upprepade händelser som gruppens medlemmar, ofta omedvetet, lär sig av och anpassar sig efter.
Vem som faktiskt formar normerna
Det är lätt att tro att den som formar normerna måste vara chefen, eftersom chefen har den formella makten. Ofta är det istället den mest respekterade personen i rummet, oavsett titel, som andra omedvetet tar efter. Om den personen konsekvent bemöter misstag med nyfikenhet snarare än skam, sprider sig det mönstret gradvis till resten av gruppen. Om samma person raljerar om kollegor bakom deras rygg, sprider sig även det, oavsett vad som formellt står skrivet i värdegrundsdokumentet.
Det gör det viktigt att identifiera vem som faktiskt har den informella statusen i en grupp, inte bara vem som har titeln, eftersom det ofta är den personens beteende, mer än chefens, som gruppen faktiskt speglar sig i.
Avstånd som förstärkande faktor
Ett annat vanligt ögonblick är hur man pratar om kollegor som inte är i rummet. I en verksamhet spridd över flera orter, eller där en del av gruppen oftast deltar via en skärm, blir det extra tydligt. Det som sägs om det andra kontoret när ingen därifrån kan svara för sig blir en norm i sig, en som formar hur man pratar tillbaka. Mönstret matar sig självt, åt vilket håll det än går.
Om ett kontor konsekvent pratar respektfullt om det andra, även när något gått fel dem emellan, sprider sig det mönstret. Om man istället gärna letar syndabockar och pratar illa om kollegor som inte kan svara för sig, sprider sig det istället och blir svårare att bryta ju längre det pågått.
Varför föredömlighet är svårare att arbeta med
Det gör föredömlighet svårare att arbeta med aktivt än många andra områden, eftersom det sällan finns ett enda tydligt tillfälle att peka på och åtgärda, ett möte man kan boka in eller ett dokument man kan skriva om. Istället handlar det om att lägga märke till mönstret över tid, vilket kräver ett annan sorts uppmärksamhet än det mesta av det vanliga utvecklingsarbetet.
En fråga värd att återkomma till regelbundet, snarare än att besvara en gång och kryssa av: vad är det egentligen som belönas i den här gruppen, med uppmärksamhet, skratt eller tystnad, oavsett vad som formellt sägs ska gälla? Svaret ändras sällan snabbt, men det ändras och det är just den långsamma förändringen som gör att den lätt går obemärkt förbi tills mönstret redan satt sig ordentligt.
