Teamreflexivitet är ett ord som knappast används i fikarummet. Begreppet bakom det är enkelt att förklara, även om det är svårt att praktisera: förmågan hos en grupp att regelbundet stanna upp och granska inte vad den gör, utan hur den gör det. Det är en distinktion som är lätt att nicka instämmande åt och betydligt svårare att omsätta i vardagen.
Begreppet och forskaren bakom det
Michael West har lyft fram begreppet teamreflexivitet i sin forskning om vad som får team att prestera över tid, inte bara i en enskild leverans. West definierar det som en process där gruppen medvetet reflekterar över sina mål, strategier och processer och anpassar dem utifrån vad reflektionen visar. Det som gör det svårt är att arbetsvardagen sällan bjuder in till den typen av paus av sig själv. Nästa uppgift väntar redan innan den förra är klar. Att stanna upp och fråga ”fungerar det här sättet vi jobbar på fortfarande” kan kännas som ett avbrott från det riktiga arbetet, snarare än en del av det, trots att forskningen tyder på motsatsen.
Varför gamla rutiner blir osynliga
Ändå är just den förmågan det som skiljer grupper som utvecklas över tid från grupper som gör samma saker på samma sätt år efter år, oavsett om omständigheterna runt omkring har förändrats. En arbetsrutin som var optimal för tre år sedan är inte automatiskt optimal idag, om till exempel bemanningen, verktygen eller kraven har förändrats sedan dess. Problemet är att rutiner sällan känns fel även när de är det. De känns bara som ”hur vi gör här”, en självklarhet snarare än ett val som en gång fattades och som kan omprövas.
Utan reflexivitet upptäcks det sällan förrän rutinen redan orsakat problem, ofta i form av frustration som ingen riktigt kan sätta fingret på, eftersom källan till frustrationen är en osynlig vana snarare än en konkret händelse.
Det som gör det genuint svårt
Det som gör teamreflexivitet svårare än det låter är att den kräver att gruppen ifrågasätter sina egna vanor, inte bara yttre omständigheter som är lättare att skylla på. Det är enklare att skylla en brist på tidsbrist eller resursbrist, faktorer utanför gruppens kontroll, än att fråga sig om det egna arbetssättet faktiskt är det bästa. Ett sådant ifrågasättande riskerar att kännas som kritik mot dem som en gång satte rutinen, kanske en själv.
Det finns också ett socialt hinder: den som ifrågasätter en etablerad rutin riskerar att uppfattas som besvärlig, särskilt om rutinen fungerat ”tillräckligt bra” länge. Grupper med hög teamreflexivitet har ofta lyckats göra det ifrågasättandet till en normal, återkommande del av arbetet snarare än ett undantag som kräver mod varje gång.
Vinsten för den som vågar
Grupper som ändå vågar ställa den frågan regelbundet, även när svaret ibland är obekvämt eller innebär att erkänna att en rutin man själv infört inte längre fungerar, kommer oftare undan de stora och dyra misstagen. Sådana byggs annars upp i det tysta under lång tid, innan de blir omöjliga att ignorera. Kostnaden för att ifrågasätta en rutin i tid är nästan alltid lägre än kostnaden för att låta den fortsätta obemärkt tills den orsakar ett verkligt problem.
