Kakor på den här webbplatsen

Vi använder bara det som behövs för att webbplatsen och Mätningsportalen ska fungera. Ingen besöksstatistik, inga annonsverktyg och ingenting som följer dig vidare till andra webbplatser.

Se vad som lagras (alla 9 poster)

Hoppa till innehållet
Utvecklande team
Logga in

Hem / Forskningsgrunden

Forskningsgrunden

Den som funderar på att lägga sin yrkesmässiga trovärdighet bakom ett verktyg har rätt att granska det först. Den här sidan är skriven för den granskningen. Här redovisar vi vad de sju mätområdena bygger på, hur enkäten är konstruerad och var gränsen går för vad en mätning kan säga. Längst ned finns källförteckningen i sin helhet.

Ur samma tradition som utvecklande ledarskap

Utvecklande team bygger på modellen utvecklande medarbetarskap, som presenterades i boken med samma namn av Larsson, Zander, Lönngren och Malmquist Johansson (Studentlitteratur, 2022). Huvudförfattaren Gerry Larsson är seniorprofessor i ledarskapspsykologi vid Försvarshögskolan och var i slutet av 1990-talet med och utvecklade konceptet Utvecklande ledarskap. Modellen är med andra ord medarbetarsidan av samma tänkande. Inom Försvarshögskolan hade man länge diskuterat att forska och utbilda även i medarbetarskap. Boken från 2022 är det arbetets resultat.

Utvecklande ledarskap och utvecklande medarbetarskap beskrivs ofta som två kugghjul. Var för sig snurrar de i tomma luften. Tillsammans sätter de hela maskineriet i rörelse. Utvecklande team är därför byggt som ett komplement till Försvarshögskolans koncept UL, IL och UGL, aldrig som en konkurrent. För dig som redan arbetar med chefers utveckling i den traditionen är detta den andra halvan av samma satsning: gruppens och medarbetarnas.

Därför mäter vi gruppen, inte individen

Forskningen skiljer på riktiga team och pseudoteam, grupper som kallas team men som inte fungerar som ett. Skillnaden är inte kosmetisk. I en stor brittisk sjukvårdsstudie av Joanne Lyubovnikova, Michael West och deras kollegor mådde medlemmarna i pseudoteam sämre än alla andra, med lägre arbetstillfredsställelse, mer stress och högre sjukfrånvaro än i både riktiga team och renodlat individuellt arbete. Hur en grupp fungerar som helhet är alltså en egen fråga, skild från hur var och en av medlemmarna har det på jobbet.

Därför är mätningen konstruerad på gruppnivå rakt igenom. Alla påståenden i enkäten handlar om gruppen, inte om enskilda personer: ”Vi håller de löften vi ger varandra”, ”Vi löser problem gemensamt istället för att var och en försöker på egen hand”. Och resultatet ägs av gruppen, inte av chefen och inte av oss.

De sju områdena och forskningen bakom dem

De sju mätområdena är en konkretisering av modellen utvecklande medarbetarskap, förankrad i flera decennier av teamforskning. Steve Kozlowski och Daniel Ilgen, som sammanfattat det forskningsfältet, drar en slutsats som bär hela verktyget: arbetsgrupper går att utveckla, men det sker inte av sig självt. Här är de sju områdena, vart och ett med sina viktigaste källor.

Helhetssyn

Helhetssyn handlar om gruppens gemensamma karta: att alla vet vart ni är på väg, varför arbetet är viktigt och vilka som har nytta av det ni gör. Cannon-Bowers, Salas och Converse beskrev redan på 1990-talet hur välfungerande grupper bygger upp delade tankemodeller, en gemensam inre bild av uppdraget som fungerar som kompass när det går fort och det inte finns tid för långa förklaringar. Mathieu och kollegor visade år 2000 att grupper med starka delade tankemodeller samarbetar bättre och presterar högre. Redan 2002 pekade Hackman ut en tydlig, delad riktning som en av de viktigaste förutsättningarna för att en grupp ska fungera som ett lag.

Utvecklingsfokus

Utvecklingsfokus handlar om gruppens nyfikenhet och förbättringsvilja: att tänka nytt, dela kunskap och våga pröva andra vägar i stället för att luta sig mot att så här har vi alltid gjort. West och Farr, och senare West på egen hand, har visat att grupper som lyckas förnya sig har skapat ett klimat där det är tryggt att pröva nytt och där tid avsätts för eftertanke och lärande. Hülsheger, Anderson och Salgado har lagt samman tre decenniers forskning om vad som gör arbetsgrupper nytänkande och pekar ut just ett sådant öppet klimat som en av de starkaste faktorerna.

Stärka varandra

Stärka varandra handlar om det som håller gruppen samman: att lyfta varandras styrkor, visa uppskattning och hjälpa varandra att hålla motivationen uppe. Salas, Sims och Burke räknar stöttande beteende bland de grundläggande byggstenarna i väl fungerande team. Cohen och Wills har visat att socialt stöd fungerar som en buffert mot stress, ett skydd som gör att gruppen klarar påfrestningar bättre tillsammans än var och en för sig. Skyddet är som starkast just när påfrestningen är som störst. Heaney och Israel sammanfattar forskningen om sociala nätverk och stöd på arbetsplatsen och beskriver hur det märks i vardagen att medlemmarna känner sig sedda och uppskattade.

Feedbackkultur

Feedbackkultur handlar om gruppens förmåga att öppet ge, ta emot och faktiskt använda återkoppling för att bli bättre. Steelman, Levy och Snell har visat att det som avgör om feedback fungerar inte är hur mycket som ges, utan om gruppen har skapat ett sammanhang där återkopplingen upplevs som trovärdig, användbar och given i god avsikt. London och Smither går ett steg längre: det är en genomgående feedbackkultur, inte enstaka insatser, som över tid stärker hur gruppen presterar. Området mäter därför en vana, inte enskilda samtal.

Samarbete

Samarbete mäter det praktiska samspelet i vardagen: hur ni delar information, samordnar arbetet och ställer upp för varandra när det kniper. Marks, Mathieu och Zaccaro beskriver samordning som en av de processer ett team behöver behärska för att lyckas, och Rico med kollegor visar att den kan vara både uttalad, genom tydlig kommunikation och planering, och tyst, genom att alla känner till varandras styrkor och arbetssätt så väl att de kan förutse vad som behövs. Mesmer-Magnus och DeChurch har visat att information som delas öppet, utan att någon behöver fråga efter den, är en av de starkaste förutsägarna för hur väl ett team presterar.

Ansvarstagande

Ansvarstagande handlar om gruppens gemensamma ägarskap: att hålla det man lovar varandra och ta ansvar för helheten, inte bara den egna biten. Katzenbach och Smith beskriver hur verkliga lag kännetecknas just av att gruppen håller sig själv ansvarig för resultatet, inte bara var och en sin egen del. Bandura har visat att gruppens gemensamma tilltro till sin egen förmåga både förutsätter och förstärker ansvarstagandet: när gruppen litar på att alla gör sitt, vågar också var och en ta större ansvar.

Föredömlighet

Föredömlighet mäter klimatet av trygghet och respekt i gruppen: att alla vågar säga vad de tycker, att meningsskiljaktigheter hanteras konstruktivt och att gruppen lever efter sina värderingar. Edmondson förde in begreppet psykologisk trygghet i teamforskningen och visade att det är en av de starkaste drivkrafterna för hur väl ett team presterar, en bild som en stor sammanställning av Frazier och kollegor senare bekräftat i stor skala. Men trygghet skapas inte genom att undvika konflikter: Tjosvold har visat att sakfrågekonflikter, att kunna utmana varandras idéer utan att gå till angrepp mot personen, tvärtom är produktiva för gruppen när de hanteras med respekt.

Så är mätningen konstruerad

Enkäten består av 35 påståenden, fem för vart och ett av de sju områdena. Varje påstående handlar om gruppen, inte om individen. Var och en tar ställning på en femgradig skala, från Instämmer inte alls till Instämmer helt. Svaren räknas samman till ett index per område och ett totalindex för gruppen som helhet.

Var och en svarar enskilt, via en personlig länk. Det är en förutsättning för ärliga svar. Men resultatet är gruppens: gruppen äger sitt resultat, inga individdata visas och gruppen väljer själv sitt utvecklingsområde. Utöver medelvärdena visar resultatet spridningsbredden inom varje område, avståndet mellan den som i genomsnitt svarat lägst och den som svarat högst, utan namn. Spridningsbredden är ofta det mest värdefulla samtalsunderlaget. Ett högt medelvärde där alla är överens betyder något annat än ett högt medelvärde som döljer helt olika upplevelser.

En mätning är en ögonblicksbild. Utveckling syns först när man mäter igen. Därför är verktyget byggt kring två mätpunkter: en mätning i början av processen och en uppföljningsmätning när gruppen har arbetat en tid. Det upplägget vilar på två väl belagda forskningsresultat. Det första: grupper mognar inte på en eftermiddag. I Susan Wheelans studier hade de grupper som nått den mest välfungerande fasen arbetat ihop i månader snarare än veckor, i ett av hennes två material i genomsnitt drygt åtta månader. Det andra: träning fungerar. Desmond McEwan och hans kollegor har gått igenom ett stort antal kontrollerade studier av teamträning och ser ett tydligt mönster: återkommande övning i vardagen, kombinerad med strukturerad reflektion, ger tydliga och mätbara effekter, till skillnad från enstaka föreläsningar. Mellan mätningarna arbetar gruppen därför i workshoppar, ledda av en processledare, med metoder som gruppen sedan testar i sin egen vardag.

När uppföljningen kommer är vi ärliga med vad siffrorna tål. Små rörelser i ett index kan bero på slumpen. Därför behandlar resultatvyerna förändringar under 0,3 indexpoäng som brus, inte som utveckling. Vi visar hellre en försiktig sanning än en smickrande siffra.

Vad mätningen är och inte är

Mätningen är en självskattning på gruppnivå: en bild av hur gruppen själv uppfattar sitt samspel just nu. Den är inte ett betyg, inte en diagnos och inte en bedömning av enskilda personer. Resultatet är ett underlag för gruppens eget samtal. Det är i samtalet och i vardagen mellan mätningarna som utvecklingen sker. Verktyget pekar inte ut vad gruppen ska arbeta med. Gruppen väljer själv, men väljer med ett tydligt underlag framför sig.

Källor

Här hittar du de fullständiga referenserna till den forskning som sidan hänvisar till. Det är i allt väsentligt samma litteratur som ligger till grund för boken Att vara en utvecklande medarbetare och för utbildningsmaterialet i certifieringen.

  • Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. W. H. Freeman.
  • Cannon-Bowers, J. A., Salas, E. & Converse, S. (1993). Shared Mental Models in Expert Team Decision Making. I N. J. Castellan Jr. (Red.), Individual and Group Decision Making (s. 221–246). Lawrence Erlbaum Associates.
  • Cohen, S. & Wills, T. A. (1985). Stress, Social Support, and the Buffering Hypothesis. Psychological Bulletin, 98(2), 310–357. DOI: 10.1037/0033-2909.98.2.310
  • Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. DOI: 10.2307/2666999
  • Ekvall, G. (1996). Organizational Climate for Creativity and Innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1), 105–123. DOI: 10.1080/13594329608414845
  • Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. DOI: 10.1111/peps.12183
  • Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Harvard Business School Press.
  • Heaney, C. A. & Israel, B. A. (2008). Social Networks and Social Support. I K. Glanz, B. K. Rimer & K. Viswanath (Red.), Health Behavior and Health Education: Theory, Research, and Practice (4:e uppl., s. 189–210). Jossey-Bass.
  • Hülsheger, U. R., Anderson, N. & Salgado, J. F. (2009). Team-Level Predictors of Innovation at Work: A Comprehensive Meta-Analysis Spanning Three Decades of Research. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1128–1145. DOI: 10.1037/a0015978
  • Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard Business School Press.
  • Kozlowski, S. W. J. & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Psychological Science in the Public Interest, 7(3), 77–124. DOI: 10.1111/j.1529-1006.2006.00030.x
  • Larsson, G., Zander, A., Lönngren, M. & Malmquist Johansson, M. (2022). Utvecklande medarbetarskap: när medarbetarskap och ledarskap samspelar. Studentlitteratur.
  • London, M. & Smither, J. W. (2002). Feedback Orientation, Feedback Culture, and the Longitudinal Performance Management Process. Human Resource Management Review, 12(1), 81–100. DOI: 10.1016/S1053-4822(01)00043-2
  • Lyubovnikova, J., West, M. A., Dawson, J. F. & Carter, M. R. (2015). 24-Karat or Fool’s Gold? Consequences of Real Team and Co-Acting Group Membership in Healthcare Organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(6), 929–950. DOI: 10.1080/1359432X.2014.992421
  • Marks, M. A., Mathieu, J. E. & Zaccaro, S. J. (2001). A Temporally Based Framework and Taxonomy of Team Processes. Academy of Management Review, 26(3), 356–376. DOI: 10.5465/amr.2001.4845785
  • Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Salas, E. & Cannon-Bowers, J. A. (2000). The Influence of Shared Mental Models on Team Process and Performance. Journal of Applied Psychology, 85(2), 273–283. DOI: 10.1037/0021-9010.85.2.273
  • McEwan, D., Ruissen, G. R., Eys, M. A., Zumbo, B. D. & Beauchamp, M. R. (2017). The Effectiveness of Teamwork Training on Teamwork Behaviors and Team Performance: A Systematic Review and Meta-Analysis of Controlled Interventions. PLoS ONE, 12(1), e0169604. DOI: 10.1371/journal.pone.0169604
  • Mesmer-Magnus, J. R. & DeChurch, L. A. (2009). Information Sharing and Team Performance: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 94(2), 535–546. DOI: 10.1037/a0013773
  • Rico, R., Sánchez-Manzanares, M., Gil, F. & Gibson, C. (2008). Team Implicit Coordination Processes: A Team Knowledge-Based Approach. Academy of Management Review, 33(1), 163–184. DOI: 10.5465/amr.2008.27751276
  • Salas, E., Sims, D. E. & Burke, C. S. (2005). Is There a ”Big Five” in Teamwork? Small Group Research, 36(5), 555–599. DOI: 10.1177/1046496405277134
  • Steelman, L. A., Levy, P. E. & Snell, A. F. (2004). The Feedback Environment Scale: Construct Definition, Measurement, and Validation. Educational and Psychological Measurement, 64(1), 165–184. DOI: 10.1177/0013164403258440
  • Tannenbaum, S. I. & Cerasoli, C. P. (2013). Do Team and Individual Debriefs Enhance Performance? A Meta-Analysis. Human Factors, 55(1), 231–245. DOI: 10.1177/0018720812448394
  • Tjosvold, D. (2008). The Conflict-Positive Organization: It Depends Upon Us. Journal of Organizational Behavior, 29(1), 19–28. DOI: 10.1002/job.473
  • Wegner, D. M. (1987). Transactive Memory: A Contemporary Analysis of the Group Mind. I B. Mullen & G. R. Goethals (Red.), Theories of Group Behavior (s. 185–208). Springer-Verlag. DOI: 10.1007/978-1-4612-4634-3_9
  • West, M. A. (2000). Reflexivity, Revolution, and Innovation in Work Teams. I M. M. Beyerlein, D. A. Johnson & S. T. Beyerlein (Red.), Product Development Teams (s. 1–29). JAI Press.
  • West, M. A. & Farr, J. L. (1990). Innovation at Work. I M. A. West & J. L. Farr (Red.), Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies (s. 3–13). Wiley.
  • Wheelan, S. A., Davidson, B. & Tilin, F. (2003). Group Development Across Time: Reality or Illusion? Small Group Research, 34(2), 223–245. DOI: 10.1177/1046496403251608

Vill du se vad forskningen betyder i praktiken? Läs om vad er organisation vinner, utforska de fria metoderna i metodbanken eller läs om certifieringen och Processledarutbildningen för den som ska leda arbetet.